Сокращения без потери доверия: опыт Tom Tailor

Сокращения без потери доверия: опыт Tom Tailor

Сокращения людей — одно из самых сложных управленческих решений для лидера. Как правильно коммуницировать с командой и почему важно давать ориентир на будущее — в колонке Сергея Кондакова, генерального директора Tom Tailor.
Поделиться:
TG
VK
Лидер
Опыт лидеров

Сергей Кондаков 4 февраля 2026

Сергей Кондаков / Фото: Tom Tailor

Читайте также

Как действуют лучшие руководители и чему можно у них научиться

Роберт Кайзер Джефф Безос: «Важно быть напористым»

Джефф Безос

читайте также

Как потушить «горящую платформу»: принципы управления главы Rolls-Royce Туфана Эргинбилгича

Юлия Сырбу
Есть ли жизнь после отставки?

Билл Джордж
«Артисты — всегда эгоисты… В хорошем смысле этого слова»

Елена Черемных
Шамиль Тарпищев: «Тренер не должен ошибаться»

Анна Натитник
 
Сокращение команды — одно из самых сложных управленческих решений. Оно почти всегда сопровождается внутренним сопротивлением, тревогой в организации, риском разрушить доверие. Но в кризисе именно от того, как лидер проходит этот этап, зависит не только финансовая устойчивость бизнеса, но и будущее команды и культуры.

Последние годы стали для бизнеса серией накладывающихся вызовов. Пандемия, геополитика, разрывы цепочек поставок, рост операционных затрат, изменение потребительского поведения. 

Ритейл оказался среди наиболее уязвимых отраслей. Снижение офлайн-трафика, давление маркетплейсов, рост арендных и логистических издержек, замедление потребительского спроса — все это вынудило компании пересматривать привычные бизнес-модели. В такой реальности реструктуризация и сокращение команды становится частью управленческой повестки.
   
Есть ли у вас план?

За свою карьеру я прошел через девять кризисных ситуаций — и как лидер и как участник управленческих команд. Конечно, каждый кризис специфичен и не похож друг на друга. Тем не менее, есть несколько аспектов и приоритетов лидера, которые важны в каждой трансформационный ситуации.

• Радикальная честность перед собой и командой.
• Частые коммуникации с разными группами стейкхолдеров.
• Вовлеченность команды и персональная ответственность ключевых игроков.
• Баланс решительности и эмпатии.
• Психологическая безопасность команды.
• Устойчивость самого лидера.Шаг 1. Признать неизбежность: радикальная честность

В Tom Tailor необходимость структурных изменений стала очевидной с начала 2025 года. Финансовые результаты были ниже плановых, покупательский поток снизился на 20%, продажи стагнировали, а затем начали падать. Мы, как и многие, рассчитывали на позитивные изменения. Но их не случилось. При этом затраты продолжали расти. Сопоставив тренды, поняли: без существенных изменений следующий год может привести к убыткам.

К осени мы уже сократили значительную часть расходов — затраты на IТ-разработки, уменьшили частоту поставок товара в магазины, срезали командировки. Это были решения, которые не затрагивали людей напрямую. Но довольно быстро стало ясно — этого недостаточно.

Признать, что сокращения неизбежны, — один из самых сложных моментов для лидера. Особенно если речь идет о сильных сотрудниках, в которых инвестировали и с которыми выстраивали долгосрочные отношения. Я испытывал внутреннее сопротивление, попав в типичную ловушку ожидания.

Я довольно долго «вынашивал» план изменений. Возможно, дольше, чем стоило. Сейчас, оглядываясь назад, могу сформулировать несколько выводов:

• сокращения не любят промедления: отсрочка решений увеличивает потери, провоцирует «закулисные» обсуждения, усиливает тревогу и подрывает доверие;
• решения, принятые только руководителем, ослабляют их качество;
• важно подключить ключевых лидеров к обсуждению и принятию решений на раннем этапе, как только ситуация вышла из-под контроля.

Точкой сдвига стало не простое, но честное признание: мы в кризисе. После этого стало возможным действовать.
   
Шаг 2. Не взваливать все на себя: вовлечение лидерской команды

Следующий принципиальный шаг — вовлечение управленческой команды. Финальная ответственность — за первым лицом, Но проходить кризис в одиночку — стратегическая ошибка.

У меня было предварительное понимание, какие функции можно оптимизировать и какие позиции могут быть сокращены. Но я сознательно отказался от сценария «я решил, а вы исполняете». И поставил задачу каждому руководителю департамента найти возможности оптимизации в своей зоне ответственности.

Но когда разговор дошел до конкретных позиций, у руководителей подразделений возникло сопротивление: почти каждый сотрудник оказался «незаменимым». В какой-то момент пришлось жестко обозначить рамку: «Мне нужны решения, а не список причин, почему никого нельзя сокращать». Для меня было важно не просто получить список фамилий, а разделить ответственность за решения.

Критерии, которые помогли руководителям принимать конкретные решения:

• фокус на будущей модели бизнеса;
• оценка потенциала сотрудника, а не прошлых заслуг;
• готовность сотрудника брать на себя новые функции;
• мотивационная заряженность;
• размер заработной платы;
• риск будущего самостоятельного ухода нужного сотрудника.Я также сразу обозначил, что требования к результату и эффективности команды не снижаются. Изменения должны были улучшить нашу ситуацию, а не наоборот. Причем в расчет брались и долгосрочные перспективы.
   
Шаг 3. Подготовка руководителей: как уволить, не теряя лица

Для многих руководителей в команде этот опыт был первым. Мы расставались с сильными сотрудниками, с которыми были выстроены доверительные отношения. Это серьезная эмоциональная нагрузка. Поэтому отдельный фокус был сделан на подготовке руководителей к их роли в этом процессе.

Что прорабатывали заранее:

• логику и обоснование решений;
• единый язык коммуникации;
• возможные эмоциональные реакции сотрудников;
• границы обещаний и ответственности;
• важность человеческого отношения даже при увольнении.

Мы подготовили «памятку» и отдельно проработали ее с теми, кто чувствовал себя неуверенно. Если руководитель внутренне не принял решение, то его команда это мгновенно чувствует.
   
Шаг 4. Коммуникация со стейкхолдерами: разным разное

Кризисные решения редко остаются внутри компании. В нашем случае ключевым стейкхолдером было немецкое руководство. Формально согласование сокращений прошло без сложностей — необходимость изменений была очевидна. Но для меня было важно не просто получить одобрение, а правильно позиционировать происходящее.

Помимо списков на увольнения и расчетов, важно было показать:

• ситуация под контролем;
• решения принимаются проактивно;
• команда действует согласованно и быстро.

Отдельно мы думали о внешнем контуре: арендодатели, партнеры, контрагенты. Важно заранее продумать аргументацию и ответы, если информация о сокращениях выйдет во внешнее поле.
   
Шаг 5. Коммуникация внутри компании: порядок и ритм

Один из самых чувствительных вопросов — последовательность, частота, точность и открытость коммуникаций. Опыт показывает, что любые преждевременные утечки (и, наоборот, задержки в предоставлении информации) усиливают тревогу и слухи.

Мы выбрали следующий порядок:

• разговор с лидерской командой;
• общая встреча со всей компанией;
• индивидуальные встречи с теми, кто уходит;
• встречи в департаментах и индивидуальные разговоры с теми, кто остается.Именно такая последовательность позволила нам контролировать поток информации и управлять им.

Кроме порядка встреч заранее продумали и подготовили:

• четкие ответы для уходящих (например, почему я, а не Вася);
• четкие ответы для остающихся (например, кто теперь будет делать работу Васи);
• условия выплат;
• сроки и порядок передачи дел.

Важно было не только ответить на вопросы, но и показать план ближайших действий, снизив тем самым уровень неопределенности.
   
Шаг 6. Реализация изменений

В кризисе скорость становится управленческим фактором. Лучший способ работать со слухами, снизить уровень тревоги и вернуть команду в рабочее состояние — быстро и честно провести процесс.

Мы сознательно не растягивали изменения. С момента принятия общего решения до завершения всех этапов у нас ушло четыре недели:

• 1-я неделя: определение структуры изменений — какие позиции будут сокращены и как перераспределяются функции внутри команды;
• 2-я неделя: административная подготовка — документы, расчет выплат, юридические и организационные вопросы;
• 3-я неделя: коммуникации — общее собрание компании, встречи в департаментах, индивидуальные разговоры с теми, кого затрагивали изменения;
• 4-я неделя: передача дел и повторное собрание компании — закрытие этапа, фиксация договоренностей и возвращение фокуса на текущие задачи и будущее.Четкая структура и темп позволили пройти этот этап без затяжного напряжения и быстрее вернуть команду в рабочий ритм.

Справедливость как управленческое решение. Принципиальным решением стали справедливые выплаты. Мы расставались с людьми, которые внесли значимый вклад в успех компании, и считали важным обеспечить им финансовую стабильность на переходный период. Помимо выплат, мы давали людям рекомендации, открыто говорили о готовности работать вместе в будущем, а главное — сохраняли уважительный и человеческий тон. Это укрепило чувство безопасности у тех, кто остался. Сотрудники увидели, что даже в кризисе компания действует справедливо, открыто и честно.

Ориентация на будущее.После завершения сокращений мы снова собрали компанию. Важно было зафиксировать, что этап завершен. Мы сообщили, что изменений в структуре больше не будет, поблагодарили за поддержку и сфокусировали внимание на будущем. Коммуникации продолжились и позже — без замалчивания, но и без застревания в прошлом.
   
Роли лидера в кризис

Умение проводить команду через кризис — отдельное лидерское мастерство и навык. Функции лидера остаются прежними, а вот роли и приоритеты адаптируются под ситуацию.

Гораздо ярче, чем в обычной бизнес-жизни, проявляются следующие роли:

• честный коммуникатор, в том числе и сложных новостей;
• требовательный и решительный лидер, способный принимать непопулярные решения;
• «прожектор перемен», задающий направление и удерживающий фокус на будущем;
• «радикальный трансформатор», готовый менять устоявшиеся подходы;
• а порой «жилетка для слез» — выслушать, поддержать и выдержать эмоции от гнева до принятия.В таких трансформациях заметно меняется и лидерский стиль. Усиливаются два в определенном смысле разнонаправленных приоритета. Лидер становится более твердым, быстрым и решительным. Одновременно он больше фокусируется на состоянии сотрудников, проявляет эмпатию, поддерживает и помогает команде пройти период высокой неопределенности. Способность удерживать этот баланс и делает лидерство в кризисе зрелым.
   
Лидерская устойчивость: опора, без которой кризис не пройти

Провести команду через кризис невозможно, если лидер сам находится на грани выгорания. Персональная устойчивость в такие периоды перестает быть личным делом, она становится управленческим фактором и важна компании.

Базовый уровень устойчивости очевиден — сон, физическое состояние, любимое хобби, поддержка близких. Но не менее важным источником устойчивости становится управленческая команда. В нашем случае именно командная вовлеченность, слаженность и культура сыграли ключевую роль. Наши ценности — открытость, поддержка, фокус на главном и ориентация на результат — стали реальной опорой для прохождения кризиса.

Часто можно услышать, что во время кризиса лидер чувствует себя одиноким и непонятым. У меня было иначе. Я получил поддержку лидерской команды в проведении изменений. А иногда и прямой импульс действовать быстрее. Чтобы не оставаться в одиночестве, лидеру нужно иметь внутреннюю силу попросить команду о поддержке, если он ее не ощущает. Поддержка команды напрямую влияет на скорость, качество и устойчивость решений.

Личный вывод

Можно ли было пройти этот процесс быстрее — без комплексных коммуникаций, дополнительных выплат, «лишних разговоров» и отвлечения от операционных задач? Да, формально всегда есть более короткий путь.

Но я уверен — нет! Я все больше убеждаюсь, что в кризисе решения, принятые без уважения к людям и без ясных правил, почти всегда обходятся дороже позже. Нам важно было достойно пройти через этот процесс, как по отношению к тем, кто ушел, и тем, кто остался. Сохранить доверие внутри команды, репутацию в индустрии и уважение к самим себе.

Кризис закончится — он всегда заканчивается. А вот решения, которые лидер принимает в такие моменты, остаются. И именно они определяют, с какой командой, культурой и репутацией компания войдет в следующий этап развития.
   
Комментарий Оксаны Александровой, политического психолога, психодинамического коуча и бизнес-тренера:

Доносить и воспринимать негативные новости сложно. Для сотрудников это всегда удар по их безопасности, доходу, идентичности. А для лидера — по доверию к нему. Правильная коммуникация сохраняет достоинство, доверие, управляемость и, самое главное, скорость восстановления психологической организационной системы.

Важно, чтобы первое лицо — или тот, кто от лица компании будет сообщать новости — приготовился и внешне, и внутренне. Внешняя подготовка — это прежде всего юридическая и HR-рамка: законы, уведомления, сроки, коммуникационный пакет, скрипты для линейных руководителей. А также четкое понимание, кто, когда и как узнает — по очередности, каналам, какова будет последовательность сообщений, чтобы исключить утечки. В идеале все коммуникации сделать в один день.

Внутренняя подготовка — чисто психологическая история. Нужна четкая карта смыслов. Зачем мы это делаем? Есть ли альтернативы? Что и кого мы сохраняем? Как мы это вписываем в стратегию, в горизонт года, двух, пяти?

Лучше проговорить речь вслух с коучем, либо с психологом, либо хотя бы со своим HRD. Признать собственные чувства: вину, страх, злость. Они будут обязательно. Это поможет в дальнейшем говорить спокойно — без защиты и без холодного цинизма, что люди легко считывают. Рекомендую записать речь на видео: обратить внимание на скорость, паузы, убрать канцеляризмы, сложные слова. Обязательно подготовить три ключевых тезиса, которые люди должны унести: что и когда происходит, как это на них повлияет, где помощь, где информация. Темп лучше выбрать на 10—15% медленнее обычного. Волнение будет провоцировать мысли, что ты что-то не договариваешь.

Свое сообщение важно четко структурировать: честно дать контекст, почему приходится принимать трудные решения; конкретные решения; забота, меры поддержки; что изменения значат для оставшихся; каналы обратной связи; признание и благодарность. Заканчивать обязательно личным словом. Коротко и без драмы.

Смысл коммуникации — не оправдание! Описываем логику решения, альтернативы, которые рассматриваем, признаем издержки. Обязательно все объяснения вести в логике двух контуров. Первый: что меняется сейчас и как это затронет людей. Второй: что остается стабильным и куда мы идем дальше. Если упустить второй контур, то останется тревожность, что сокращения продолжатся.

Следующий момент — сочувствие без беспомощности. Важно признать эмоции людей, но при этом удерживать рамку ответственности. Обеспечить справедливость процесса: понятные критерии, одинаковые правила, никаких тайных списков, исключений без объяснений и т.д.

Хорошо порепетировать реакцию на вопросы, в том числе «враждебные». Продумать ответы не только про цифры, но и эмоциональные, в том числе и про будущее: что будет, если ситуация ухудшится?

Распространенные ошибки:

• Отсутствие карты стейкхолдеров, синхронизации сообщений — велик риск, что сотрудники узнают новости из медиа. Должны быть проговорены эмбарго, предусмотрены персональные брифинги менеджеров, шаблоны ответов. Если есть информационный вакуум между разными уровнями коммуникации, пустоту заполнят слухи.
• Обязательное условие правильной коммуникации — прямота, конкретика. Называем вещи своими именами: «сокращение», «закрываем направление», а не «оптимизация ресурсного портфеля». Если вы произносите «рефокус», «реструктуризация», люди будут слышать «сокращение». Несогласованность цифр и сроков также подрывает доверие. Лучше сразу говорить «уточняется», чем давать неверные цифры.
• Самообесценивание как прикрытие: «Это решение акционеров/инвесторов». Ответственность всегда у лидера. Поэтому и обещаний вне зоны вашего контроля — таких как «Увольнений больше никогда не будет» — лучше не давать.
• Отсутствие поддержки. Если у компании есть возможность, стоит оказать уходящим помощь в трудоустройстве: например, оплатить рекрутинг, доступ к психологам. Признать вклад ушедших важно и ради тех, кто остается. Иначе они будут думать, что и их «выкинут и забудут».
• Отсутствие посткоммуникации. Одного выступления с объявлением новости недостаточно, нужен коммуникационный план, предусматривающий несколько касаний: общее собрание, письма, встречи команд или один на один.Трудные новости, конечно, испытание и для людей, и для корпоративной культуры. Но именно в такие моменты лидерство становится видимым. Прямота, уважение, последовательность — три кита, на которых держится доверие. Если говорить по-человечески, быть доступным и держать слово, новость не станет более приятной. Но будет больше шансов пройти период достойно и сохранить жизнеспособность компании.
 

Автор

Сергей Кондаков
— генеральный директор Tom Tailor в России. 
Поделиться:
TG
VK

Читайте
также
Лидер
Опыт лидеров
«Мы уверены, что мы будем №1 в российском ритейле»
Интервью с гендиректором сети «Магнит» Ольгой Наумовой
Наталья Ищенко
5.10.18
Лидер
Опыт лидеров
«Мне хорошо, когда ничего не понятно и все нестабильно»
Интервью с клоуном Славой Полуниным
Елена Смородинова
24.10.18
Лидер
Опыт лидеров
Взгляд в будущее: методология власти
«Политика» руководства с точки зрения конструктивного знания
Норман Мартин, Джон Говард Симс
25.04.22